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제목 좌절감을 주는 성과목표, 의욕을 고취시키는 성과목표
작성자 관리자 등록일 2007.05.22 00:00 조회 1919
    해다마 연초가 되면 기업들은 더 높은 사업 성과 달성을 위해, 현재 달성할 수 있는 수준 이상으로 높은 성과 목표를 설정하곤 한다. 이를 ‘스트레치 목표’라 하는데, 과도한 스트레치는 자칫 경영의 건전성을 해치는 독이 될 수도 있다. 구성원을 좌절케 하는 스트레치 목표의 부작용을 살펴보고, 의욕을 높이는 목표 설정의 성공 가이드를 제시해 본다. 
  
어느 한 기업의 경영진 회의. 최고경영자 주관 하에, 2007년 사업 목표를 설정하는 사업전략회의가 진행 중이다. 최고경영자와 주요 사업책임자들의 표정이 그다지 밝지 않다. 사업책임자들은 올해의 매출 목표를 최대 100억으로 예상하고 있었다. “지금의 시장 여건이나 소비 추세, 그리고 내부의 생산 여력을 감안해 볼 때, 80억의 매출은 가능하겠습니다. 그러나, 저희가 최선을 다하여 100억까지는 목표를 달성하도록 노력하겠습니다” 라고 한 사업부장이 최고경영자에게 보고했다. 최고경영자는 내심 마음이 편하지 않았다. ‘적어도 130억 목표는 잡아야, 120억 정도는 할 수 있을 것 같은데, 사람들이 좀 더 어떻게 잘 해 볼 생각은 안 하고 말이야. 도전의식이 없어!’ 라고 생각했다. 이에 최고경영자는 “100억으로는 우리의 사업 목표를 달성하기 어렵습니다. 힘들겠지만, 120억을 매출 목표로 잡고, 올해도 한번 열심히 노력해 봅시다” 라고 사업책임자들에게 지시하고, 서둘러 회의를 마쳤다. 회의실을 나오는 사업책임자들의 머리 속은 복잡했다. ‘120억이라, 지금 우리 능력으로는 올해도 목표 달성 하기는 힘들겠어. 어떻게 해야 하나? 방법이 없지 뭐… 올해도 아래 사람들을 쥐어짜는 수 밖에…’ 라는 생각들이 맴돌고 있었다.  
  
높게 설정한 도전적인 사업 계획, 스트레치 목표 
 
앞의 가상의 사례에서와 같이, 시장 여건이나 내부 역량을 고려해 볼 때, 현실적으로 달성하기 힘들 정도로 높게 설정한 도전적 목표를 ‘스트레치 목표(Stretch Goal)’라고 한다. 스트레치 목표는 GE의 前 회장 잭 웰치가 그 개념을 사용하면서 주목을 받아왔으며, 현재 많은 기업들이 목표 설정 과정에 이를 활용하고 있다. 스트레치 목표의 궁극적인 목적은 ‘매우 높고 힘든 목표를 부여함으로써, 구성원들이 기존의 업무 관행에서 벗어나, 창의적이고 혁신적으로 일하도록 하여 보다 높은 성과를 내도록 유도’하는 데에 있다.  
더불어, 스트레치 목표는 구성원들의 도전의식을 고취하고, 힘든 목표의 완수에 따른 성취감을 심어주는 효과도 있다. 경영학자인 게리 래섬(Gary P. Latham)과 에드윈 락(Edwin A. Locke)은 독일 직장인의 경우, 자신의 일이 도전적이라고 응답한 사람들의 일에 대한 만족도가 더 높았으며, 개인 생활에 있어서도 행복 수준이 높은 것으로 조사되었다고 한다.  
  
경영자와 구성원의 동상이몽  
 
그러나, 스트레치 목표를 제대로 세우는 것은 쉽지 않은 것 같다. 왜냐하면, 경영자와 구성원간에 목표에 대한 인식의 차이가 있기 때문이다. 일반적으로 경영자들은 전년보다 훨씬 더 높은 성과 목표를 설정하려는 경향이 있다. ‘3년 후 우리 회사의 비전 달성을 위해서는, 올 해 이 정도의 성과는 내 줘야 하는데’, ‘작년에 10% 성장했는데, 올해는 좀 더 해야 하지 않겠어? 적어도 20%는 성장해야지’ 등과 같은 생각으로 목표를 높게 잡고 성과 창출을 독려하곤 한다. 그러나, 구성원들의 생각은 경영자와는 다르다. ‘어떻게 매년 그렇게 높은 수치의 성장을 할 수 있는가?’, ‘작년엔 경기가 호황인 덕에 높은 성과를 냈지만, 올해는 경기가 좋지 않다는데’ 라는 생각을 하곤 한다.  
 
이러한 경영자와 구성원간의 목표 합의에 대한 줄다리기는 심지어 몇 개월간 이어지기도 하는데, 대개 마지막에는 경영자가 원하는 목표가 하달되는 식으로 결정되곤 한다. 이렇게 과도하게 설정된 높은 목표를 구성원들이 얼마나 수용하고 몰입할 수 있을지는 다시 한번 생각해 볼 문제인 듯 하다.  
  
과도한 스트레치, 좌절감을 심어줄 수 있다 
 
스트레칭 체조를 보자. 팔과 다리를 적당히 쭉 펴는 스트레칭 체조는 하루 종일 쌓인 업무 스트레스나 긴장감을 풀어주는 효과가 있다. 그러나, 아직 스트레칭 체조에 익숙하지 못한 초보자가 자신의 신체 특성을 고려하지 않은 채, 팔을 뒤로 과도하게 젖히거나, 다리를 수평으로 찢는다면 오히려 몸이 아플 수 있다. 심하면 관절에 이상이 생길 수도 있다.  
 
앞서 살펴본 가상의 회의실 상황도 이와 다르지 않다. 현실을 충분히 고려하지 않은 스트레치 목표는 경영상 부작용을 초래하는 독이 될 수도 있다. 실제로 경영학자인 케네스 톰슨(Kenneth R. Thompson)은 목표의 난이도와 성과는 ‘역(易) U’ 자형의 관계를 가지고 있다는 연구 결과를 발표한 바 있다(<그림 1> 참조). 목표가 너무 어려우면, 사람들은 달성하기 힘들다는 생각을 하게 되어 목표를 마음으로 수용하지 않게 되고, 결국 구성원들은 좌절하게 된다. 그렇다면 과도한 스트레치 목표의 부작용에는 어떤 것들이 있는지 살펴보자.  
  
● 목표만 달성하면 된다! : 비윤리적 경영의 유혹 
 
과도한 스트레치 목표는 자칫 비윤리적 경영을 초래할 수도 있다. 구성원들은 목표 미달성에 따른 질책을 받지 않기 위해, 정당하지 못한 수단이나 방법 등을 동원하여 목표를 달성하려는 유혹에 빠질 수 있다. 아무래도 목표 달성이 최우선 과제이기 때문에, 공정 경쟁이나 윤리 경영 등은 우선순위에서 밀릴 수 있기 때문이다. 목표를 달성하지 못했음에도 불구하고, 장부상의 매출이나 수익 수치 조작을 통해 목표를 100% 달성한 것처럼 보고하는 것 등이 그 예이다.  
 
유통업체 시어스(Sears)의 회장 에드워드 브레나(Edward A. Brennan)는 1990년에, 캘리포니아주(州)에서 시어스의 자동차 수리공들에게 ‘철저한 수익 중심의 경영’을 지시하였다. 회장의 높은 수익 목표 지시 후, 한 동안 캘리포니아에서 자동차 수리 건수가 매우 높게 나타나면서, 수익성도 큰 폭으로 향상되었다. 에드워드 회장은 자신이 기대했던 대로 사업이 좋아진다고 생각하였다. 그러나, 막상 실상을 들여다보니, 상당 부분은 건전하지 못한 성과였다. 수리공들은 자신들의 수익이 자동차 수리 건수와 연동되어 있었기 때문에, 고객에게 피해를 주는 불공정 수리를 통해 수익을 냈던 것이었다. 예를 들어, 고객 입장에서는 굳이 수리하지 않아도 되는 사소한 결함이나 부품까지도 방치해 두면 큰일 난다는 식으로 설득하여 수리했던 것이었다. 이에 불만을 가진 고객들은 캘리포니아 ‘고객소비자단체’에 시어스를 제소하였다. 조사 결과, 시어스의 38개 정비업체 중 34개에서 불필요한 수리가 있었음이 밝혀졌고, 이를 통해 고객 1인당 약 235 달러의 수리비가 더 청구된 것으로 나타났다. 이 사건으로 인해, 시어스의 명성은 한 때 시장에서 타격을 입기도 했다.   
  
● 양(量)으로 승부한다! : 숫자 채우기 식의 사고 
 
통상 목표는 매출액, 이익, 판매대수, 비용 등 숫자 중심으로 설정하게 된다. 스트레치 목표 역시, 정량화가 가능하고 연말에 평가하기 쉬운 숫자 중심으로 목표를 설정하곤 한다. ‘전년 대비 매출 20% 상승, 전년 대비 10만대 판매 증가’ 등이 그것이다. 과도하게 숫자 중심으로 스트레치 목표를 강조하게 되면, 품질이나 고객 만족 등 당장 성과로는 연결되지 않지만, 장기적으로 경쟁력의 핵심이 되는 질적 요소들을 소홀히 할 위험이 있다. ‘일단 보이는 숫자부터 채우자’는 식의 사고가 싹 틀 수 있다는 의미다. 예컨대, 공장의 경우, 더 많은 생산을 위해 생산량 중심으로 목표를 설정하고 그 달성만을 강조하게 되면, 생산량 목표를 맞추기 위해 품질 검사를 소홀히 하여 불량제품이 출시되는 경우가 발생할 수 있다.  
 
스트레치 목표를 운영할 때, 이러한 숫자 채우기 식의 사고를 예방하는 것은 매우 중요하다. 제조업체 링컨 일렉트릭스(Lincoln Electronics)는 생산량과 비용 중심으로 목표를 설정하고 평가하면서, 한때 문제에 직면한 적이 있었다. 구성원들이 보다 적은 비용으로 보다 많이 생산하기 위해 품질 검사 비용을 아끼다 보니, 불량품을 철저히 찾아내어 불량품을 최소화 하는 데에는 소홀히 했던 것이었다. 이에, 동사는 생산량 목표를 달성하더라도, 품질 기준에 부합하지 못하는 불량품에 대해서는 성과로 인정하지 않음은 물론, 해당 사업부에 불량 제품에 대한 책임을 엄격히 부여하는 등의 대책을 마련했다고 한다. 
  
● 내 것부터 챙기자! : 부서 이기주의 
 
스트레치 목표는 ‘부서 이기주의’를 낳을 수 있다. 특히, 회사 전체보다는 개인별, 부서별로 스트레치 목표를 부여하고, 그에 따른 인센티브를 지급할 때  ‘내 것부터 챙기자’는 식의 사고가 심각하게 발생할 수 있다. ‘지금 당장 나에게 주어진 목표 채우기도 바쁜데, 동료나 타 부서의 목표에 신경 쓸 겨를이 없다’는 식의 생각을 하게 되기 때문이다. 즉, 오로지 개인의 목표 달성에만 매몰되어, 부서간 협력, 구성원간의 팀웍, 정보 공유 등 회사 전체 차원에서 중요한 활동들을 소홀히 할 수 있다.  
 
2000년대 초반의 모토로라(Motorola)가 이러한 사례라 할 수 있다. 지금의 CEO인 에드워드 잔더(Edward Zander)가 부임하기 이전, 모토로라는 핸드폰, 브로드 밴드 기어 등 제품 단위로 구성된 전형적인 제품별 사업부 조직이었다. 각 사업부는 자기 사업부 목표만을 달성하기 위해, 동일한 고객사(社)를 방문하여 경쟁하듯이 영업을 하고 있었다. 사업부간의 협력은 기대하기 힘들었다. 동사의 최대 고객사 중 하나인 넥스텔(Nextel)은 잔더에게 다음과 같이 말했다고 한다. “당신 회사는 3~4개의 사업부가 서로 협력하지 않고, 자기네 사업부의 신제품만을 가지고 우리에게 사용해 달라고 싸우기만 한다. 우리 직원들이 당신 사업부들을 조율하느라 너무 많은 시간을 들이는 형국이다.” 제품별로 구성된 조직 구조와 더불어, 과도하게 높이 설정된 목표로 인해 부서 이기주의가 더욱 심화된 것이었다. 이에 충격을 받은 잔더는 ‘이제부터는 사업부가 아닌, 회사 전체의 성과가 가장 중요하다’고 선포한 후, 조직 구조는 물론, 성과 목표 관리 및 보상 정책을 개선하였다.  
  
● 일단 쥐어짜자! : 쥐어짜기 식 경영 
 
스트레치 골의 주요한 목적 중 하나는 기존의 패러다임에서 벗어난 창의성과 혁신의 촉진이다. 발상의 전환을 위해서는 현재의 사업/경영 방식에 대한 문제점을 심층 분석하고 개선 대안을 마련해야 한다. 그러나, 안타깝게도 현실적으로는 매달, 매 분기별 실적을 채우기 위해 발버둥 치는 치열한 상황에서, 근본적인 문제를 개선하기 위한 고민과 투자에 눈 돌릴 겨를이 없다. 당장 올해 좋은 실적을 내기 위해, 시간과 자원이 소요되는 장기적 활동보다는 기존의 틀 내에서 당장 쥐어짜서 조금이라도 성과를 더 낼 수 있는 활동에 치중하게 된다. 즉 ‘일단 쥐어짜고 보자’는 식의 경영으로 흐를 수 있다. 예컨대, ‘미래 성장을 위한 투자이지만, 올해는 줄이자’, ‘힘들겠지만, 당장 최대한 생산하고 더 많이 팔도록 노력해 보자’는 식의 경영이 이루어질 수 있다.  
 
여기에 덧붙여 기존 방식을 고수할 경우, 목표를 100% 달성할 수는 없더라도 적어도 70~80%는 달성할 수 있다는 생각도 쥐어짜기 경영을 유발하는 하나의 원인이다. 높은 목표 달성을 위해 새로운 방식을 시도하다 실패할 경우에는 현 상태에서 쥐어짜는 것보다 못한 성과가 나올 수도 있다는 두려움 때문에, 결국 기존 방식에 집착하게 되는 것이다.   
  
의욕을 고취하는 스트레치 목표 가이드 
 
그렇다면, 기업에게는 더 높은 성과를, 구성원에게는 그에 따른 보상을 주는 스트레치 목표는 어떤 모습이어야 하는가? 모두가 만족하는 목표를 설정한다는 것은 현실적으로 매우 어려운 과제이기는 하지만, 그렇다고 손 놓고 방치해 둘 수도 없는 일이다. GE의 CLO(Chief Learning Officer)인 스티브 커(Steve Kerr)는 성공적인 스트레치 목표 운영을 위한 가이드라인을 제시한 바 있다. 몇 가지 주요 가이드에 대해 살펴보도록 한다(<표 1> 참조).  
  
● ‘해야 하는 것’과 ‘할 수 있는 것’의 균형을 찾아라 
 
모든 기업은 목표 달성을 위해 반드시 달성해야만 하는 성과 목표가 있다. 반면, 기업의 현재 역량으로 달성 가능한 목표 수준도 있을 것이다. 즉, 반드시 달성해야 하는(Should Do) 목표와 현 수준으로 달성할 수 있는(Can Do) 목표가 있는데, 이 두 목표의 접점을 찾아 최적화된 목표를 설정해야 한다. 경영자의 입장과 목표도 중요하지만, 이것이 가능한 것인가에 대한 현실적 검토도 중요한 요소이기 때문이다. 현실을 충분히 고려하지 않는 스트레치 목표는 구성원들에게는 달성하기 힘든 공포의 대상이 되거나, ‘불가능한 것인데’, ‘저걸 어떻게 달성하라는 것인가’와 같이 조롱거리로 인식될 수 있다. “스트레치 목표는 제대로 세워야 한다. 황당한 목표를 세우면, 올바른 방법으로 일 할 수 없다. 균형을 잡아야 한다”는 GE의 前 회장 잭 웰치의 말을 주목해 볼만 하다.  
  
● ‘나의 목표’라는 인식을 심어줘라 
 
목표 설정 과정에서, 목표에 대한 구성원들의 수용성을 높이는 것도 간과해서는 안 될 포인트다. 경영학자인 마누엘 런던(Manuel London)의 연구에 의하면, 직장인의 약 80%는 목표 수립 과정에 참여할 때, 목표에 대한 주인의식이 생기고 성과를 낼 수 있다고 생각하는 것으로 조사되었다고 한다. ‘위에서 주어진 목표이니, 무조건 열심히 노력해서 달성하라’는 식으로 목표를 부여할 경우, 목표에 대한 책임감이 싹 트기 힘들다. 구성원이 목표에 대한 애착을 갖고 혼신을 다해 노력하도록 만들기 위해서는 목표 수립 과정에서 구성원을 참여시키고, 더하여 경영층이 사업 현황을 철저히 파악하고 구성원의 의견을 경청하면서 현실성 있는 목표를 수립하도록 해야 한다.  
  
● 적절한 지원을 함께 해줘라 
 
스트레치 목표에 대한 수용성을 높이는 또 하나의 방법은 ‘적절한 지원’을 해 주는 것이다. 왜냐하면, 상당 부분의 경우 목표 달성을 위해 새로운 시도를 하려고 하더라도, 그에 필요한 충분한 자원이나 권한이 부족하여 주저하거나 포기하는 경우도 많기 때문이다. 예를 들어, 리더가 스트레치 목표를 달성한 팀원에게 더 많은 보상을 주고 싶어도, 정작 보상에 대한 권한을 리더가 갖고 있지 못한 경우가 여기에 해당된다. 또한, 파격적인 신상품을 추진할 때, 윗사람들이 ‘하던 거나 잘해라’라는 식의 말 한마디로 사기가 꺾여 버리는 경우도 있다.  
 
이처럼 스트레치 목표를 부여해 놓고, 권한과 지원을 적절히 제공해 주지 않는 것은 어찌 보면 ‘달랑 삽 한 자루만 주고 만리장성을 쌓으라’는 것과 마찬가지일 수 있다. 목표는 높은데 이를 위한 지원과 격려가 없다면 구성원의 목표에 대한 몰입은 낮아질 수 밖에 없을 것이다.  
 
스트레치 목표 달성 과정에서 구성원들이 창의적 아이디어를 발휘할 수 있도록 격려하고 지도해 주는 예로 골드만 삭스(Goldman Sachs)를 들 수 있다. 동사의 ‘리더십 가속화(Leadership Acceleration Initiative)’라는 프로그램이 그것이다. 여기에서는 구성원들이 맡은 스트레치 목표에 대해 전문성을 가진 내/외부 멘토들이 직접 조언해 주는 역할을 하고 있어, 스트레치 목표 달성뿐만 아니라, 구성원 개개인의 역량 개발/육성에도 많은 도움을 주고 있다고 한다.  
  
● 패자부활 기회를 제공하라 
 
스트레치 골은 말 그대로 ‘웬만해서는 좀처럼 달성하기 힘든 목표’이다. 물론, 이를 달성하면 좋겠지만, 설령 달성하지 못했다고 하여 무조건 문책하거나 비난해서는 곤란하다. 즉, 스트레치 골이 ‘도전적 과제’로 인식되지 못하고, ‘위협적인 과제’로 느껴진다면, 구성원들의 사기는 위축되고, 성과는 낮아질 수밖에 없다. 
 
따라서, 때로는 패자부활의 기회도 주어야 한다. 비록 올해는 목표를 달성하지 못했지만, 내년에는 더 나은 성과를 내도록 기회를 주는 리더십이 필요하다. GE의 잭 웰치 前 회장은 구성원들에게 가혹할 정도로 도전적인 목표를 제시하고 푸쉬(Push)했지만, 구성원들이 비록 목표를 100% 달성하지 못했더라도, 최선을 다했고 어느 정도 성과를 달성했다고 판단되면, 질책하지 않았던 것도 이러한 배경에서였다고 한다. 
  
● 과정에 대해서도 공정하게 보상하라 
 
마지막으로 스트레치 목표 달성 과정에 대한 평가 및 보상도 반드시 필요하다. 스트레치가 지향하는 진정한 목표는 양적 성과의 달성뿐만 아니라, 구성원의 창의성을 이끌어 내는 데에 있기 때문이다. 따라서, 비록 목표는 달성하지 못했지만, 기존과는 차별화된 전략이나 방식에 도전하였다면, 이에 대해서도 인정하고 보상해 주어야 한다. J.P. 모건 체이스(J.P. Morgan Chase)는 목표를 완수하지 못했어도 난이도가 높은 목표를 수행한 사람에게도 보상을 지급하고 있다. 이를 통해, 어렵고 도전적 과제를 수행하는 사람의 노력에 대해 인정해 주고 있는 것이다.  
  
요즘의 경영 환경을 보면, 지속적으로 성과를 내지 못하는 기업은 시장에서 살아남기 힘든 시대임에 틀림 없는 것 같다. 그러나, 당장 성과를 많이 내기 위해, 현실과 동떨어진 무리한 목표를 설정하고 추진하는 것은, 자칫 부정적 결과만을 싹 틔울 수 있다. 현재 시장 동향 및 내부 역량이 어떤지를 면밀히 따져보고, 기업이 추구하는 목표 달성을 위해 어떤 것들을 개선해 나가야 하는지에 대해 먼저 고민하는 것이 목표를 높게 설정하는 것 못지 않게 중요할 수도 있을 것이다.
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